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2018年，豐田提出要轉(zhuǎn)型為一家移動(dòng)出行公司。
2024年，豐田為這個(gè)目標(biāo)提出了“共創(chuàng)汽車新未來”的口號(hào)。
而這6年里，中國市場(chǎng)的新能源車滲透率從不足5%，變成了超過50%。
當(dāng)我們把時(shí)間軸從幾個(gè)月拉長(zhǎng)到數(shù)年后，豐田的轉(zhuǎn)型道路逐漸清晰了起來。新勢(shì)力品牌的熱鬧背后，是過去幾年里的洗牌與更迭，而豐田盡管看上去低調(diào)，卻已然完成了對(duì)未來的體系布局。
從2018年捕捉到市場(chǎng)變化，決心跟隨中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)出行新生態(tài)，到強(qiáng)化“現(xiàn)地化”研發(fā)，在中國本土牽手眾多合作伙伴。
如今，我們看到的更智能的豐田車，只是過去數(shù)年積累的水到渠成。
2024年北京車展上，豐田汽車公司董事 執(zhí)行役員 副社長(zhǎng) 首席技術(shù)官 中嶋裕樹宣布了與騰訊的戰(zhàn)略合作達(dá)成，這也為豐田在中國的智能化事業(yè)發(fā)展補(bǔ)足了一塊重要拼圖。
還有一個(gè)細(xì)節(jié)，中嶋裕樹在介紹騰訊時(shí)這樣說道：“下面我將為大家介紹，對(duì)豐田的這種想法產(chǎn)生了共鳴，并主動(dòng)愿與豐田共創(chuàng)的中國新合作伙伴。”
關(guān)鍵詞：共鳴、主動(dòng)、共創(chuàng)。
其實(shí)翻看豐田在中國的“朋友圈”，不僅有一汽、廣汽這樣的長(zhǎng)期合作伙伴，也有比亞迪這樣在新能源時(shí)代崛起的新星；有在氫能源與商用車領(lǐng)域更廣泛的合作主機(jī)廠，也有像Momenta和小馬智行這樣的自動(dòng)駕駛領(lǐng)域初創(chuàng)公司。
這恰恰證明了豐田的“號(hào)召力”，轉(zhuǎn)型的完整布局，以及合作伙伴對(duì)未來的信心。
如今，騰訊以戰(zhàn)略合作伙伴的身份加入其中，以AI大模型、云、數(shù)字化生態(tài)等能力，為豐田的未來開啟了更大的想象空間。
量產(chǎn)幸福早點(diǎn)鋪的“關(guān)鍵調(diào)料”
豐田的轉(zhuǎn)型，其實(shí)在快速發(fā)生。
在提出轉(zhuǎn)型移動(dòng)出行服務(wù)公司后，豐田就加入了百度Apollo計(jì)劃，2020年又與Momenta達(dá)成合作；
而與自動(dòng)駕駛初創(chuàng)公司小馬智行的合作，也從最初的投資走向了成立合資公司，推動(dòng)Robotaxi落地；
去年，豐田汽車研發(fā)中心（中國）有限公司（TEMC）完成了更名，以豐田智能電動(dòng)汽車研發(fā)中心（中國）有限公司（IEM by TOYOTA）的面貌示人。
如今，與中國合作伙伴共同打造的“bZ3C”和“鉑智3X”也以未來1年內(nèi)正式發(fā)售的形態(tài)亮相北京車展，分別面向Z世代年輕用戶和新生代家庭用戶。
這還只是眾多合作與轉(zhuǎn)型的一部分。
而如果說過去豐田的轉(zhuǎn)型布局與合作達(dá)成，更多圍繞硬件系統(tǒng)，那么此次與騰訊的合作，就是豐田對(duì)于“軟件定義汽車（SDV）”的思考。
未來，豐田將結(jié)合騰訊的AI大模型、云、數(shù)字化生態(tài)等優(yōu)勢(shì)，與豐田的SDV等豐富移動(dòng)出行想融合，以打造更加個(gè)性化、多樣化的移動(dòng)出行體驗(yàn)。
騰訊集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁、騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生則更具體地解讀了合作的細(xì)節(jié)。
雙方自去年正式啟動(dòng)合作，以大模型、大數(shù)據(jù)等技術(shù)為核心，為用戶打造AI智能服務(wù)。具體包括三個(gè)核心領(lǐng)域：
第一，騰訊提供AI大模型、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字科技，與豐田推動(dòng)SDV的進(jìn)程；第二，騰訊發(fā)揮連接價(jià)值，借助微信社交能力和數(shù)字生態(tài)，無縫連接用戶生活與豐田移動(dòng)出行終端，打開更多想象空間；第三，騰訊愿與豐田一同，構(gòu)建多樣化出行，探索汽車新價(jià)值。
如果說，此前豐田圍繞自動(dòng)駕駛、動(dòng)力電池、氫能源等領(lǐng)域的合作，更多側(cè)重于硬件的轉(zhuǎn)型，那么與騰訊的合作，將更側(cè)重于軟件層面，這也就補(bǔ)足了豐田轉(zhuǎn)型體系中的關(guān)鍵一環(huán)。
畢竟，相比于中國品牌在智能化領(lǐng)域的領(lǐng)先，8155芯片可以花錢采購，如果愿意再多花一些，還可以買8295芯片，但軟件層面所構(gòu)建的生態(tài)體系，則不是僅僅花錢就能做到的。
豐田在車展現(xiàn)場(chǎng)展示了一款創(chuàng)新車型概念的LF-ZC，便是SDV理念的承載。
在硬件層面，它將基本組件徹底小型化、輕量化，同時(shí)兼顧低重心、車內(nèi)空間和造型輪廓。而軟件與硬件的集成，讓SDV可以讀取用戶需求并自行成長(zhǎng)和創(chuàng)造。
聽上去似乎還有些讓人摸不到頭腦，但在車展前夕的騰訊智慧出行技術(shù)開放日上，騰訊與合作伙伴所展示的一些成果，或許可以幫助我們開啟想象。
比如車機(jī)內(nèi)整合代客泊車服務(wù)，利用騰訊提供的平臺(tái)，車機(jī)可以在車主駕車接近公園、醫(yī)院等場(chǎng)所時(shí)，智能判斷是否需要代客泊車服務(wù)，并且可以在車機(jī)內(nèi)完成下單預(yù)約；
再比如將騰訊出行服務(wù)接入車機(jī)，在停車場(chǎng)可以省卻手機(jī)掃碼、輸車牌的流程，而直接將停車時(shí)長(zhǎng)、收費(fèi)信息等呈現(xiàn)在車機(jī)界面，而只需要掃描車機(jī)上的二維碼就可以完成付費(fèi)。
這只是一個(gè)起點(diǎn)，而AI會(huì)帶來更大的想象。
紛亂之下，需要造車定力
“移動(dòng)出行服務(wù)公司”，這是豐田轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，而在2018年那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，或許很多人聽到這樣表述的第一反應(yīng)是“豐田要轉(zhuǎn)行網(wǎng)約車了”？
其實(shí)現(xiàn)在回看，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事務(wù)的發(fā)展進(jìn)程，并不如當(dāng)初的預(yù)期和設(shè)想，或快、或慢。
這是轉(zhuǎn)型中的必然，再精心計(jì)算的預(yù)測(cè)，也總會(huì)遇到不確定的“黑天鵝”。比如我們?cè)賹r(shí)間軸拉回到5年之前，那時(shí)中國新勢(shì)力品牌銷量第二的是威馬，而理想one才剛剛開啟交付。
誰又能想到如今的恍若隔世？
電動(dòng)化與智能化引領(lǐng)的汽車工業(yè)變革，必然會(huì)帶來這種不確定性，因?yàn)槲覀兯鎸?duì)的每一天，都是過去故人未曾走過的。
而企業(yè)該如何面對(duì)這種“不確定”？
中嶋裕樹在發(fā)言中其實(shí)已經(jīng)給出了答案：“世上有多少人，就有多少種價(jià)值觀和需求。未來不是由任何人決定，而是由大家一起創(chuàng)造的。這就是豐田的想法。”
面對(duì)以“碳中和”為最終目標(biāo)的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，豐田早在很多年前就開始了嘗試，混合動(dòng)力車型就是在過去相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里一個(gè)成本、技術(shù)、體驗(yàn)最為折中、平衡的解決方案。如今，豐田可以提供BEV、HEV、PHEV和FCEV等多種電動(dòng)化解決方案，以適應(yīng)全球市場(chǎng)需求的巨大差異。
中國市場(chǎng)新車年銷超3000萬輛，即便新能源車滲透率超過50%，燃油車依舊有著巨大的市場(chǎng)規(guī)模，這是客觀的事實(shí)。更何況對(duì)于豐田這樣的跨國車企，以多路徑戰(zhàn)略、靈活的產(chǎn)品路線來對(duì)抗市場(chǎng)的“不確定性”，是一個(gè)理性而必然的選擇。
這是豐田的韌性。
畢竟，從1937年成立至今，5年時(shí)間只是豐田漫長(zhǎng)歷史車輪中的一個(gè)輻條。大象轉(zhuǎn)身，雖然慢了些，但它依然是大象。
喧鬧過后，汽車行業(yè)始終是一個(gè)“長(zhǎng)期主義者”勝利的地方。
更何況，當(dāng)我們看到過去一年，熱鬧的中國新能源汽車市場(chǎng)所賺到的利潤，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如賣“老舊燃油車”和“雜牌電動(dòng)車”的跨國車企們，就應(yīng)該明白定力與長(zhǎng)期主義的重要。
對(duì)于大企業(yè)的轉(zhuǎn)型，“打一槍換一地”并非正確的方式，而決定產(chǎn)品能否優(yōu)秀的根源，還是企業(yè)的體系與架構(gòu)。
這樣的邏輯也就決定了，市場(chǎng)的一時(shí)得失并不重要，而在方向沒有堅(jiān)定之前，即便投放了新的產(chǎn)品，它也未必是優(yōu)秀和理想的。
而回到前文所講，豐田在華一系列轉(zhuǎn)型動(dòng)作就可以看出，從入局百度Apollo到牽手騰訊，豐田越來越大的朋友圈里，沒有任何朋友是“多余“的。
圍繞“智能化”，如今有了從自動(dòng)駕駛到Toyota Pilot 高階智駕再到Toyota Space 智慧空間各領(lǐng)域的布局，而圍繞“電動(dòng)化”，也完成了三電系統(tǒng)、整車開發(fā)等環(huán)節(jié)的合作。也只有這些“基建”的完成，才能有后續(xù)更快速、更高效的產(chǎn)品開發(fā)過程。
大公司視點(diǎn)
包括豐田在內(nèi)，很多跨國車企在這兩年的市場(chǎng)內(nèi)卷中，都會(huì)給外界留下一種印象——戰(zhàn)略布局聊得多，合作文件簽得多，但產(chǎn)品落地卻很少。
我們拋開一款真正可以交付給用戶的合格產(chǎn)品需要以年為周期的開發(fā)與驗(yàn)證過程不談，而需要理解一個(gè)好產(chǎn)品誕生背后的邏輯規(guī)則。
“冰箱彩電大沙發(fā)”的門檻高嗎？寧德時(shí)代的電池、華為的智駕、高通驍龍的芯片很難買嗎？但為何看上去都“差不多”的新能源車，實(shí)際卻是有人哭，有人笑？
因?yàn)槠囆袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是體系的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品僅僅是其中一環(huán)。
作為全球最大的汽車企業(yè)之一，豐田更明白與其爭(zhēng)一時(shí)得失，不如追求長(zhǎng)期主義的勝利。
這就像蓋樓，地基越深，最后樓可以蓋得越高，但打地基的過程，是我們?cè)趪鷫ν馑床坏降摹?/span>
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